Yt Framework

Большинство современных российских ВУЗов не справляются с задачей подготовки кадров для бизнеса. Бизнесу нужны деятели , обучение специалистов и менеджеров должно строиться на основе деятельности. Но повсеместно доминирует педагогика знаний : передача множества разрозненных знаний, зачастую не нужных или устаревших методик. Кроме того, ВУЗ не отвечает за то, как этими знаниями воспользуется человек - его проблемы .
Компаниям и предприятиям приходится учить, переучивать и развивать сотрудников. В ближайшие годы предприятиям от построения системы обучения не уйти, хотя для предприятий это - высокие затраты. Как их минимизировать?
На мой взгляд, полномасштабный Корпоративный университет - слишком дорогое подразделение даже для больших компаний. Наставничество и коучинг - наиболее эффективные и экономные формы обучения персонала. Для линейного персонала - наставничество, для среднего и высшего менеджмента - экспертное наставничество и коучинг.

Как выстраивать систему обучения персонала?

1. Начинать нужно с правильного подбора персонала.
Компания не вуз, внутренняя учеба требует дополнительных инвестиций. Право компании - эксплуатировать , а не учить человека.

Врезка /Обучение и переобучение - ответственность самого человека в большей степени, чем компании. Нужно тщательно, а не ориентируясь на рейтинги известности выбирать ВУЗ и кафедру, что бы получить образование в соответствии с потребностями бизнеса. Нужно вкладывает деньги/время обучаясь на курсах/тренингах до нужной кондиции , а не ждать бесплатной учебы от компании, куда пришел работать./

- Не стоит принимать на работу тех, кого нужно переучивать, это слишком сложно и для человека и для компании. Люди все равно стремятся делать так, как им привычно. Лучше взять человека с потенциалом, но без вредного опыта.
- Брать на работу следует тех, кого обучать нужно по минимуму. Человек, занимающий должность, должен уметь выполнять необходимые функции хотя бы на 4 , тогда его можно доучивать в форме наставничества, а не на тренингах.

2. Обучение новым продуктам, технике и работе на ней следует дополнить наставничеством.
- Сотрудник должен доучиваться в рамках выполняемой работы - при разборе действий на планерках и в форме наставничества, т.е. при регулярном ежедневном контроле с коррекцией от мастера, эксперта - знатока процесса. Возможны отдельные тренинги, но не более 5-10% времени, иначе мы получим полномасштабную учебу.
- Наставник должен развивать не только профессиональные умения, но и отношение к работе, коллегам, бизнесу, клиентам - личностную зрелость (эмоциональный интеллект), без которой невозможно быть успешным в бизнесе.
- Развитие потенциала сотрудника должно идти за счет участия в более сложных проектах, после аттестации по результатам деятельности и освоения технологии.

3. Наставников нужно отбирать и готовить. Кто может быть наставником?
- Наставником может быть непосредственный руководитель сотрудника. Ему нужно уменьшить личный план и обязательно ввести дополнительную оплату, т.к. он будет работать не только на сегодняшний, но и на будущей день компании.
- Не все руководители могут быть наставниками. Наставником можно утвердить на ставку отдельного человека.

4. Уровни наставничества.
#167; Мастер, который учит на матах . Такого следует заменить, т.к. для успешного научения и развития нужны не только знания мастера, но и правильно организованная передача знаний и умений.
#167; Мастер, который учит делай как я . Такой мастер лучше, чем ничего, но и его лучше заменить, иначе будем терять всех не похожих на мастера учеников.
#167; Мастер - педагог. Учитывает особенности человека, имеет навыки позитивного влияния, проведения собраний, контроля результата. Это оптимальный тип наставника для предприятия, компании.
#167; Мастер - коуч. Способен не только передавать умения и ценности сотруднику, но может переучивать трудных сотрудников, развивать потенциал слабых работников. Не смотря на то, что это высший уровень мастерства наставника, компании следует посчитать, стоит ли искать, содержать и удерживать такого наставника. Для линейного персонала, это излишний уровень наставничества. Такого мастера трудно найти и удержать, он будет стремиться уйти во внешний консалтинг. А для среднего менеджмента и выше нужен независимый наставник/коуч.

Коучинг в России

В России, под названием коучинг продается несколько разных услуг.
В начале 90-х, из Америку в Россию пришли тренинги личностного роста в больших группах: Лайф спринг и ЭСТ-тренинг , после которых в России возникли свои ветви: Весна жизни , Шаг навстречу , Синтон и многие другие.

Параллельно с ними, стараниями новосибирцев Инессы Ребейко, Александра Арсеньева, Алексея Ситникова в 1991 году в Россию из Америки пришло НЛП - нейролингвистическое программирование. НЛП оказало влияние на психологическое консультирование, личностный рост, тренинги, перебаламутило бизнес-консультирование. Пожаром прошло по всей стране. Вызвало заметные споры. Заслуженно потеснило сложившуюся консультативную практику т.к. НЛП - новый шаг в обучении человека коммуникативным и другим социальным навыкам.

Через 10 лет в начале 2000-х уже во многих городах, помимо центров психологического консультирования успешно работали фирмы и свободные тренеры НЛП. Продавать услугу личностного роста и личной успешности стало сложно. Многочисленной армии тренеров и консультантов нужен был новый продукт, новый хотя бы по названию. Обычный прием маркетинга - если высокая конкуренция и продукт продается плохо, то поменяйте название и упаковку. Это и случилось. На поляну психологического консультирования, личностного роста, тренингов социально психологических умений и бизнес обучения пришел коучинг - то же самое с новым названием и другой упаковкой.

Кто проводник этого коучинга ? Новые звезды консультирования, условно говоря капитаны и майоры которым для самовыражения не хватало места в старых организациях. Но для образования сегмента услуг нужны не только лидеры, но и последователи. Такие последователи были. В начале двухтысячных годов рынок тренинговых и консалтинговых услуг заполнили лейтенанты и старшие лейтенанты : выпускники разных вузов (прежде всего психологических) и курсов; молодые тренеры, у которых было мало опыта, но много амбиций; более зрелые люди из бизнеса, специалисты в своих отраслях которым надоело заниматься одним и тем же и хотелось попробовать чего-то новенького, например учить других тому, что умели сами. К их неудовольствию полковничьи должности в мире консалтинга были уже заняты. А так хочется из лейтенантов сразу в старшие офицеры, на командные денежные должности! Но поскольку такие позиции в системе уже заняты, то нужно попытаться создать новые возможности.

Оглядывая рынок консалтинговых услуг, я нахожу звезд личного и бизнес-консалтинга, которые работают уже 20-25 лет. Как правило, их не называет коучами, хотя под давлением рыночной реальности они начинают менять названия в визитках. Их имена и телефоны передаются от одного клиента к другому. Как людей могущих оказать реальную помощь бизнесу и личности.
Но, кроме этого, обобщение лучших процедур, упражнений, приемов в области как обучения так и личностного роста, сначала на западе, а затем у нас в России дало самостоятельное направление, которое стало называть себя коучинг.

Для того, что бы добиться успеха в жизни или бизнесе нужно обладать многими умениями, которые не очень прививают в школах и вузах. Люди не умеют ставить цели, дробить их на отдельные выполнимые задачи. Люди часто даже не могут сформулировать, а что же они хотят, кроме общих слов: счастье, семья, карьера, работа, дети. Многие просто не умеют думать эффективно. Руководителям не хватает понимания того, как добиваться результатов в конкретных ситуациях. Многим не хватает принятия ответственности за результаты труда. Общение менеджеров с сотрудниками и вышестоящими руководителями чаще трудно назвать профессиональным: конкретным, спокойным, эффективным.

как инструмент, помогающий исправить эту ситуацию, возник чистый коучинг . Чистый коучинг является обучающим и развивающим процессом. Коуч, при помощи определенных вопросов, мягкого побуждения и диалога, помогает клиенту распознать его цели в личной жизни, бизнесе и взаимоотношениях, разработать планы и стратегии, ведущие к их достижению. Коуч, в отличие от эксперта, наставника не дает прямые советы, а помогает человеку осознать свои силы, возможности и помогает простроить план по достижению целей. На этом пути коуч часто сталкивается со страхами и неуверенностью в себе у своего клиента. И опять, он помогает клиенту найти источники силы и способы борьбы со страхом не становясь для него прямым психотерапевтом. В ходе совместной работы планы строятся так, чтобы максимально соответствовать и нуждам клиента, и условиям его социального окружения. Коуч становится помощником и наставником своего клиента. У клиента растет глубина восприятия окружающего, самого себя, своих возможностей, самостоятельность, ответственность. За счет этого растет и его благополучие в жизни.

Таким образом, можно сказать:

1. В России коучингом стали называть разные виды психологической и многие виды бизнес-помощи (кроме чисто экономической).
2. Реально, на рынке услуг присутствует три основных типа коучей:
- коуч-эксперт. Человек, который добился в своей профессии мастерства, выдающихся результатов и стал заниматься консультированием, профессиональной помощью/наставничеством в хорошо знакомой ему области. Коуч-эксперт в одних ситуациях дает эффективные советы, в других помогает клиенту сформулировать задачу, а затем самому найти лучшее для нее решение.
- чистый коуч. Специалист высокого уровня в личностном росте . С помощью определенного типа общения и определенных методик создает между клиентом и его желаниями отношения, которые помогают получить исключительные результаты в жизни, карьере, бизнесе или в общественных делах. Посредством такого коучинга, клиенты расширяют способность к познанию, повышают свою ответственность, эффективность и качество своей жизни.
- начинающий коуч. Человек, желающий зарабатывать на оказании помощи в решении проблем других людей. Для него коучинг в большей мере маркетинговый ход, выгодное позиционирование, а не уровень мастерства, как у двух предыдущих типов. Такой коуч , как правило имеет/получает психологическое образование или добившись некоторых успехов в своей профессиональной деятельности, хочет уйти от достаточно рутинного офисного существования в более интересную, как ему кажется, деятельность консультанта-фрилансера.

3. Для того, что бы стать хорошим коучем не нужно психологическое или управленческое, экономическое образование. Нужны: личностная зрелость, профессиональная зрелость. И конечно, нужно пройти личный коучинг и обучение приемам коучинга.

4. На Западе существуют признанные школы и ассоциации коучинга: Международная Федерация Коучей, Международная ассоциация сертифицированных коучей (International Association of Certified Coaches - IAC). В России появились первые, пока малоизвестные школы и ассоциации.

Обучение менеджеров

Всех сотрудников можно разделить на три категории. Первая - умеют планировать и работать ответственно и самостоятельно. Таких сотрудников контролировать можно реже, хотя и им нужно небольшое внимание и время от времени корректировка. И совсем не факт, что они могут учить других ответственности и самостоятельности. Хотя из них, при помощи коучинга проще всего вырастить наставников. Вторая категория - сотрудники, которые пришли в компанию не для того, что бы работать, а для того, что бы проводить время и получать деньги для своих интересов. От таких нужно избавляться. Третья категория - сотрудники, у которых есть потенциал но мало желания трудиться, или деловые компетенции развиты слабо. На линейном уровне их нужно ставить в жесткие рамки. Если кто-то из них разовьется до первой категории , то их следует повышать в должности, оплате труда, статусе. Из них могут получаться со временем хорошие наставники для остальных сотрудников.

Если в компании бизнес-процессы прописаны, а сотрудники плохо справляются с делами, то проблема, скорее всего, заключается в плохом подборе сотрудников или в среднем менеджменте, который не полностью выполняет свои менеджерские функции. Если работник не тянет порученный объем, значит, нужно переводить его на ступеньку ниже. Любая организация, не должны превращаться в корпоративный университет для тех, кто не умеет или не хочет работать. Но бывает и так, что нормальные сотрудники плохо делают свою работу. В этом случае проблема - в среднем менеджменте. В вузах учат специальности, но не менеджменту: умению планировать, раскладывать на составляющие, распределять задания между подчиненными, контролировать, мотивировать и обучать их в форме наставничества.

Врезка /Сегодня в России специалисты учатся управлению непроизвольно на крупных предприятиях, которые сохранились и выжили с советских времен. В западных системных компаниях. В немногочисленных российских компаниях, где собственники сами, учась на своих ошибках, на МВА, приглашая консультантов, выстроили правильную систему менеджмента/.

Что должен уметь делать менеджер среднего звена, что бы подчиненные выполняли бизнес-процессы и трудились эффективно? Во-первых, понимать обоснованность нагрузок на них. Во-вторых, быть наблюдательным, поскольку отклонения от работы подчиненные умеют маскировать. Затем, нужно выяснить причины, по которым человек трудится не в полную силу. Это самое сложное, так как здесь нужны компетенции практического психолога.

Далее начинается морально сложное - людей нужно контролировать ежедневно. Если вы даете подчиненному задание, которое выполняется не один день, то каждый вечер нужно посвящать анализу того, что сделано. А каждое утро начинать пусть с короткой, но настройки на работу.

Оптимальный вариант поведения руководителя линейного и среднего звена, противоречащий многим теориям мягкого, понимающего управления - руководство с помощью жесткой эмпатии - умения давать людям то, что им нужно для достижения результативности, а не то, чего они хотят. В своем лучшем проявлении жесткая эмпатия - это равновесие между уважением к человеку и требованием выполнения работы. В развитии таких умений отлично помогает коучинг.

Необходимо ли обучение для менеджеров среднего и высшего звена на предприятии?
Если для менеджеров среднего звена обучение необходимо - из них же должны выходить менеджеры высшего звена, то ответ по топ-менеджерам не столь очевиден.

Как учить топ-менеджеров эффективной работе? Вообще, практика показывает, что переучить взрослого человека невозможно. Точнее, почти невозможно, и только через серьезный конфликт с окружением и самим собой. Если человек находит силы измениться и работать так, как того требуют задачи, то его можно оставить на работе. Если нет, то лучше уволить из организации. Если топ-менеджер эффективен в чем-то одном, но не эффективен в другом, то его лучше не переучивать, а найти такого помощника, который компенсирует его недостатки. Например, у творческого, но неорганизованного руководителя должен быть очень организованный и внимательный личный помощник.

Менеджеры высшего звена должны видеть цель, быть энергичными, обладать авторитетом и способностью к стратегическому руководству. Но главное для них - быть лидерами-вдохновителями.

На высших постах управления иногда встречаются слишком мягкие люди. Такого руководителя обычно окружают друзья пользующиеся его слабостями. При мягком руководителе компания долго не просуществует. С другой стороны, жесткие лидеры могут выстроить сильный бизнес, но все будет держаться на них самих. Вот тут и может помочь личный коучинг в сочетании с оргконсультированием, для передачи управления наемному или нижестоящему менеджеру без потери управляемости компании.

Получается, что сегодня и среднему и высшему менеджменту, выросшему вне производства, а значит и вне менеджерских школ не хватает и собственно компетенций руководителя и социально-психологических умений. Поучиться профессиональным умениям можно в школах главного механика, технолога, директора и т.п. В этих же школах у наставников-экспертов, непроизвольно можно перенимать и социальные навыки. А для целенаправленного развития социальных умений лучше всего подходит коучинг. Потому, что этот метод не только помогает вырабатывать умения, но и идеально подходит для изменения внутренних установок.

Ведущие западные и российские коучи сходятся во мнении, что для эффективного обучения коучингу в организации, коуч должен быть человек со стороны. Например, Майк Р. Джей пишет: Коуч - это человек, который использует коучинговые знания, умения и способности, не имея властных полномочий за клиента, а клиент коучинга при этом коучу не подотчетен . Jay Make. Coach 2 the bottom line. 1999 пер. О.Самольнов

Коучинг по карьере и консультирование по поиску работы

Для большинства людей работа - это и источник существования, и место приложения своих способностей, и место развития. Но многим специалистам и менеджерам кажется, что раз сегодня не хватает кадров, то работодатели готовы драться за любого пригодного специалиста, а затем учить и развивать его. Реально, работодатели очень разборчивы и хотят получить сильных сотрудников на невысокие зарплаты. Кроме того, в условиях роста конкуренции, многие работодатели начинают применять методы развития компании не требующие кадры. Например, закрытие направления, не сулящего интересных для них прибылей.

С другой стороны, человек, который выбирает одно профессиональное направление, отрезает для себя другие профессиональные пути, где он мог бы быть более успешным.

А рынок меняется очень быстро, в течение нескольких лет, быстрее, чем специалист успевает накопить достаточный для карьерного роста опыт.

Прежде чем выбирать или менять работу, человеку стоит оценить, к чему он пригоден больше всего, и сколько он стоите на рынке труда на самом деле. Прежде чем развешивать свое резюме в интернете, стоит понять, на кого оно рассчитано, каким должно быть и где должно размещаться, а где - нет.

На Западе такие консультации стали повседневной реальностью. Это помогает избежать кризисов в карьере и личной жизни. У
нас, консультант/коуч по карьере и поиску работы только формирующаяся профессия.
Консультант по карьере, консультант по поиску работы сегодня необходим больше чем просто рекрутер или психолог.

Эта работа сложна, т.к. вбирает в себя:
- умения психолога. Консультант должен оценивать мотивы и ценности человека.
- умения рекрутера. Консультант должен знать, что твориться на рынке труда и его законы.
- умения хорошего хедхантера. Консультант должен уметь быстро разобраться в деловых и профессиональных компетенциях человека, что бы не советовать ему того, что он не сможет выполнить.
- умения коуча. Консультант должен уметь слушать и давать советы в не директивной форме. Ведь все, что связано с работой, деньгами, успехом связано с самооценкой и воспринимается (или не воспринимается) в зависимости от формы подачи обратной связи, совета.