Yt Framework

Майлз Дауни — коуч и консультант, работающий в Лондоне, обладает почти 20-летним опытом в коучинге и признан одним из ведущих бизнес-коучей Великобритании

E-xecutive: Существует множество моделей и стратегий коучинга, в них много деталей и частностей. Поэтому часто очень трудно (особенно для начинающих коучей) найти в них главное зерно и ответ на вопрос: что именно делает коучинг коучингом? Как бы вы ответили на этот вопрос?

Майлз Дауни: Это правда, что существует множество моделей и подходов к коучингу, могу предположить, что их количество в ближайшие годы будет скорее увеличиваться, нежели уменьшаться, поскольку коучинг все больше получает признание и новые коучи хотят оставить свой след в истории. Вопрос имеет под собой основание, но любой ответ, который я сейчас дам, может оказаться неполным, и всегда найдутся исключения. Итак, то, что делает коучинг коучингом, – это фокус на результативности, это намерение помочь человеку или команде успешно выполнить задачу. Конечно, верно и то, что коучинг может быть полезен как подход к развитию людей, но мой опыт показывает, что когда развитие или обучение отделяются от повседневной рабочей деятельности того, с кем проводят коучинг, развития практически не происходит. Отвечая на вопросы о коучинге, я предпочитаю использовать термин «игрок» для обозначения того, с кем проводят коучинг. Мне кажется, что термин «коучируемый» (coachee), который часто используется, звучит ужасно. Употребляя слово «игрок», я подчеркиваю два важных момента: именно игрок должен действовать, именно он должен получать результат и пользоваться им и, возможно, испытывать радость от работы.

E-xecutive: Насколько связаныв коучинге результативность с удовольствием? Может ли коуч научить драйву?

М.Д.: Действительно, между удовольствием и результативностью есть огромная связь. Добавьте к этому обучение, и вы получите смесь, которая является идеальной почвой для постоянно высокой результативности. Уберите любой из этих элементов, и результативность вскоре упадет. Я не верю, что можно научить драйву так, чтобы постоянно поддерживать его на определенном уровне. Можно бросить человеку вызов так, чтобы он работал лучше, но стоит вам отвернуться, и он, вероятно, потеряет интерес. Я не верю, что кто-либо был бы ленив по сути – просто он может не знать, что его мотивирует. Нет, драйву научить невозможно, но можно его стимулировать, можно вдохновлять, и вы, как коуч, несомненно, можете помочь человеку найти то, что именно его мотивирует и воодушевляет.

E-xecutive: Чем коучинг в вашем случае отличается от персонального тренинга?

М.Д.: Тренинг предполагает, что тренер знает правильный ответ, как разрешить ситуацию, проблему или какими возможностями воспользоваться. Как коуч, я редко знаю, что надо делать людям, с которыми я работаю. Моя работа – помочь им найти их собственный путь к решению, которое сделает их счастливее. Моя работа – помочь им найти ответы, гораздо лучшие, чем те, которые они бы нашли сами. Существует совсем немного ситуаций, предполагающих единственное правильное решение, – и гораздо лучше с уверенностью двигаться в верном направлении и корректировать его по мере продвижения, нежели ждать и беспокоиться по поводу «правильного» ответа.

E-xecutive: В нашей стране понятие коучинга в немалой степени оказалось скомпрометированным из-за его низкого уровня и большого количества коучей-дилетантов, которые под коучингом подают приемы из психологии и НЛП. Как можно реабилитировать идею коучинга?

М.Д.: То же самое происходило в Великобритании в конце 90-х - начале 2000-х, и эта проблема до конца еще не решена. В Великобритании и Европе сейчас три фактора меняют ситуацию:

возникло нескольких профессиональных организаций, которые обеспечивают стандарты и руководство, такие как Европейский совет по коучингу и наставничеству (EMCC - European Mentoring and Coaching Council) и Ассоциация профессиональных коучей и супервайзеров (APECS - Association of Professional Coaches and Supervisors);

покупатели услуг коучинга стали лучше разбираться в том, где он может, а где не может помочь и кто является хорошим коучем;

появились немногочисленные профессиональные компании, оказывающие услуги коучинга, которые умеют выстраивать долгосрочные взаимоотношения с клиентами и обеспечивать результат для клиента.

Вокруг все еще достаточно много людей полагают, что коучу нужно иметь психологическое образование. Конечно, психологическая грамотность нужна, но при этом надо быть еще и хорошим консультантом.

E-xecutive: В какой степени должны соотноситься в рабочем процессе коучинг, наставничество, обучение и практические рабочие задания?

М.Д.: Позвольте мне ответить в обратном порядке. Если верить линейным менеджерам, коучинг дает прекрасную возможность усилить действенность тренинга и применение его результатов на практике, ценность сопровождаемого коучингом тренинга возрастает процентов на 25. Наставничество – полезный способ помочь человеку расти и строить карьеру, оно также помогает сохранить в компании ценные кадры. Коучинг, как я уже говорил, – это про результативность здесь и сейчас. Все эти три подхода ценны. У меня у самого есть коуч, который помогает мне достигать определенных целей, и наставник, который помогает мне продумывать долгосрочные перспективы - в частности, будущее моего бизнеса. Когда я упираюсь в фундаментальные проблемы, я обсуждаю их со своим психоаналитиком. Немного времени остается для работы!

E-xecutive: В каких случаях менеджеру нужен коуч, в каких – наставник, а в каких – консультант?

М.Д.: Мне кажется, мы на Западе слишком полагаемся на консультантов, и, как я предполагаю, это вызвано страхами и сомнениями. Особенно востребованы те консультанты, которые владеют специальными знаниями, которых у вас нет. Консультанты, которых нанимают для того, чтобы они за вас думали, опасны, потому что они разрушают вашу способность думать и принимать решения самостоятельно. Это нехорошо. Гораздо лучше найти кого-то, кто поможет вам думать самому, - может быть, коуча!

E-xecutive: Где пересекаются наставничество и коучинг, а где – нет? Какие навыки вырабатывает одно, а какие второе?

М.Д.: Коучинг в большей степени касается прямой текущей результативности – «обучения на рабочем месте» – и его часто проводит линейный менеджер (даже если он сам об этом не подозревает, каждый раз, когда менеджер обсуждает с членом команды то, как выполнить задание, – это коучинг). Иногда, если сотрудник занимает высокую позицию или задание более сложное, приглашается внешний коуч. Наставники занимаются долгосрочными вопросами карьеры и, как правило, не являются непосредственными руководителями сотрудника, хотя они могут работать в одной организации. Пересечение возникает дважды: 1) поскольку навыки коуча и наставника похожи, мы часто их смешиваем; 2) в критических точках развития карьеры, например, когда человек определяет новую для себя роль, принимаемое здесь и сейчас решение может иметь длительные последствия.

E-xecutive: На чем менеджеру следует сосредоточить коучинг своих подчиненных – на их сильных или слабых сторонах? Если и на том, и на другом, то в какой пропорции?

М.Д.: Это интересный вопрос, но, простите меня, плохо поставленный. Ответ лежит не в плоскости коуча, а относится к игроку/подчиненному. Дело не в балансе или пропорции, а в том, что игроку нужно. Как правило, должен отметить, мы настолько сосредоточиваем внимание на слабостях и недостатках, что это ухудшает моральное состояние и разрушает мотивацию. Представьте себе великого спортсмена, который не использует свои фирменные удары! Есть развивающаяся и очень важная дисциплина – позитивная психология, она изучает эти вопросы.

E-xecutive: Сконцентрирована ли ваша методика коучинга на развитии лидерских качеств и какие подходы вы для этого применяете?

М.Д.: Мне приходилось много работать с лидерами, но мой подход применим к любому, кто нацелен на высокую результативность. Скажу больше, мои способности коуча помогли мне стать хорошим отцом для моей приемной дочери – я был способен, например, помочь ей продумать сочинение, вместо того чтобы писать его за нее. Конечно, она может иметь другую точку зрения! В основе моего подхода лежит одна единственная ключевая идея: люди имеют колоссальный потенциал – самостоятельно думать, планировать, действовать, творить, понимать и брать на себя ответственность. И они также способны находить свой путь и следовать ему, несмотря на все возможные страхи и сомнения. Будучи коучем, я в первую очередь уверен в потенциале игрока, а если игроки не раскрывают его полностью, нам надо определить, что именно этот потенциал блокирует. Это просто!

E-xecutive: Последние два вопроса будут адресованы вам, какк бывшему профессиональному теннисисту.Уникален ли опыт теннисистов и тренеров по теннису для коучинга сотрудников коммерческих компаний?

М.Д.: Нет такого опыта в спорте, который гарантировал бы успех в бизнесе. Но, занимаясь спортом, можно получить ценные уроки - например, как действовать, чтобы добиваться высоких результатов, как работать в команде с другими людьми (в командных видах спорта), как управлять собой и своей мотивацией и, что наиболее важно, как учиться и адаптироваться в меняющихся обстоятельствах. Нельзя сказать, что какой-либо вид спорта лучше. Индивидуальные виды спорта больше способствуют развитию уверенности в себе, командные полезны для того, чтобы научиться работать с другими.

E-xecutive: Седьмой гейм в каждом сете часто решающий (при равенстве сил). Что соответствует 7-му гейму в конкурентной борьбе? Во внутрикорпоративных отношениях при, например, нововведениях в компании?

М.Д.: В разных видах деятельности существует момент «прорыва». В бизнесе это происходит, например, во время переговоров, когда сильно влияние эмоциональных и психологических факторов. Умение распознать такие моменты и реагировать нужным образом – это ключевой навык. В теннисе подобные ситуации возникают в 7-м гейме не потому, что 7 – особая цифра, а, скорее, потому, что матч подходит к концу. Как правило, победитель в матче определяется задолго до того, как разыграна последняя подача