Скрытые угрозы тесного партнерства

скрытые угрозы тесного партнерства

На протяжении десятилетий тесное сотрудничество между компаниями, их поставщиками и клиентами расценивалось как бизнес-стратегия, способная значительно увеличить доходы всех включенных сторон. Однако нельзя обходить

На протяжении десятилетий тесное сотрудничество между компаниями, их поставщиками и клиентами расценивалось как бизнес-стратегия, способная значительно увеличить доходы всех включенных сторон. Однако нельзя обходить стороной и тот факт, что, согласно статистике, более 30% созданных за последнее время партнерств, будь то совместные предприятия или свободные альянсы, терпели неудачу.

Проблемы партнерских отношений рассматривались с самых различных точек зрений, включая психологическую, маркетинговую, управленческую и экономическую, и каждый подход предлагает свое объяснение. Например, психологическая точка зрения исходит из того, что чем доверительнее отношения партнеров, тем более вероятны конфликты, а стратегический подход объясняет неудачи близких взаимоотношений изначальной высокой зависимостью партнеров друг от друга.

Глубокое изучение того, как хорошие, плодотворные взаимоотношения между компаниями начинают неожиданно портиться, выявило интересный феномен: отношения, которые с первого взгляда кажутся наиболее успешными и стабильными, зачастую оказываются наиболее уязвимы для разрушительных факторов, которые постепенно выстраиваются за внешней стороной партнерства. Авторы исследования определили это явление как «темную сторону» тесного сотрудничества. При этом речь идет не о тех партнерствах, в которых изначально присутствуют конфликты, соперничество и несогласие. По мнению авторов статьи, «темная сторона» как бы исподволь подтачивает отношения, в которых стороны полностью доверяют друг другу и с оптимизмом смотрят на свое сотрудничество, а поскольку никаких проблем в обозримом будущем компании не видят, они не задумываются над изменением курса, стратегии или тактики. В таких случаях осознание проблемы в отношениях достаточно болезненно для обеих сторон. Исследовав порядка 1540 партнерств, авторы установили, что отношения могут завязнуть на стадии ухудшения на очень долгий период времени, и партнеры не будут испытывать при этом никакой враждебности по отношению друг к другу. Более того, очень часто компании проявляют редкостную лояльность и безропотно принимают злоупотребление своим доверием со стороны партнера. Стороны могут быть крепко связаны взаимными инвестициями, человеческими ресурсами или просто исходить из убеждения, что такие отношения все-таки лучше, чем ничего. Но когда противоречия уже очевидны, и скрыть их невозможно, последствия их игнорирования на более ранней стадии могут оказаться разрушительными.

Авторы исследования выявили несколько этапов формирования и действия «темной стороны» и выделили несколько факторов, которые становятся ее фундаментом. Затем они описали превентивные стратегии, которые могут быть использованы во взаимоотношениях с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и других альянсах, и выработали рекомендации для случаев, когда партнерские отношения уже стали жертвой своей «темной стороны».

Почему стало плохо?

Одной из ключевых характеристик партнерских отношений, которые потерпели неудачу, авторы исследования называют предоставление какой-то из сторон слишком больших прав и полномочий. Свое утверждение авторы иллюстрируют примером взаимоотношений компании – автопроизводителя и ее основного поставщика. В течение многих лет обе компании стремились к углублению партнерских отношений, и поставщик сумел добиться полного доверия со стороны производителя. Более того, поставщик поощрял своих сотрудников к налаживанию дружеских отношений с персоналом автомобильной компании. Отношения развивались, и компания-производитель, казалось, выигрывает со всех сторон. Ей удавалось пользоваться преимуществами вертикально интегрированного бизнеса без необходимости покупать и управлять вспомогательными подразделениями и принимать на себя дополнительные риски.

Однако компания-поставшик за спиной своего партнера разработала собственные способы получения дополнительной прибыли. Поставщик периодически сокращал издержки, не оповещая об этом автопроизводителя и продолжая работать с ним по ранее установленным ценам, а затем использовал хорошие взаимоотношения сотрудников двух компаний, чтобы скрыть нарушения от закупочного департамента компании-производителя. Таким образом, высокий уровень доверия и прочные социальные отношения стали основой для возникновения «темной стороны» взаимоотношений.

Другой яркий пример авторы приводят из истории итальянской строительной промышленности. В течение 80-х – нач. 90-х гг. 49 крупнейших строительных компаний создали сеть, призванную эффективно распределять ресурсы и разделять риски между всеми участниками. Действуя как картель, члены группы защищали друг друга от конкурентного давления извне и контролировали конкуренцию между собой. В течение нескольких лет сеть вполне оправдывала свое существование и приносила выгоду всем участникам. Однако со временем такая изоляция от внешнего мира привела к полному устранению влияния рынка, которое побуждает компании к инновациям и прогрессу. В результате все 49 компаний постепенно стали неэффективны, что спровоцировало спад во всей отрасли, поскольку ее лидеры оказались неконкурентоспособны.

Еще один вариант тесного сотрудничества – долгосрочные отношения с постоянными клиентами. Авторы исследования утверждают, что, несмотря на устойчивую склонность компаний бороться за лояльность ключевых клиентов, эти отношения далеко не всегда остаются прибыльными. Компании тратят на программы лояльности огромные средства в надежде на большую отдачу, однако со временем постоянные клиенты начинают использовать эти отношения только для получения лучшего сервиса и больших скидок.

Механизмы действия

Все партнерства целенаправленно формируются и развиваются, чтобы добиться значительных выгод для обеих сторон. Однако именно механизмы получения дополнительной прибыли, по мнению авторов статьи, и становятся тем ядом, который отравляет все усилия партнеров. Из таких механизмов авторы выделяют три основных: получение немедленной выгоды, развитие тесных межличностных отношений и эксклюзивные соглашения.

Немедленная выгода. Дело в том, что краткосрочные выгоды не всегда укладываются в долгосрочные стратегии компаний. Это противоречие часто и является точкой накала для многих деловых партнерств. Если партнеры ориентированы на краткосрочное сотрудничество, стороны стремятся получить друг от друга максимум и разорвать отношения. С другой стороны, если компании настроены на долгосрочное партнерство и не получают быстрых прибылей от него, их мотивация на поддержание отношений постепенно будет снижаться.

Межличностные связи. Налаженные личные взаимоотношения между сотрудниками двух организаций создают взаимную ответственность сторон и позволяют компаниям работать гибко и более эффективно. Однако идеальные в теории, такие отношения обеспечивают возможность покрывать деятельность, направленную на систематический обман партнера. Кроме того, личные связи сотрудников могут пагубно отразиться на продажах, поскольку менеджеры по продажам при уходе из компании с легкостью переманивают за собой и своих постоянных клиентов.

Эксклюзивные соглашения. При тесном партнерстве зачастую невозможно увеличить выгоды, если только компании не заключают эксклюзивные соглашения и не адаптируют друг под друга свои бизнес-процессы. Нередко производители адаптируют свои продукты в соответствие с запросами ключевого клиента. Компании-поставщики подстраиваются под специфику работы розничных сетей. Плюсом таких отношений является высокая эффективность совместной работы компаний. Минусом – через какое-то время компании теряют связь с другими клиентами, которые, возможно, способны предложить лучшие варианты сотрудничества, а поэтому утрачивают инициативу в инновациях.

Профилактика – лучшее лечение

Авторы статьи рекомендуют поддерживать деловые отношения с помощью регулярной оценки, выработки запасных вариантов и кризисного управления.

Оценка отношений. Трезво оценивать ситуацию и перспективы сотрудничества - значит не спускать отношения «на тормозах». Для этого полезно менять ключевых руководителей совместных проектов, так как свежий взгляд в таких случаях оказывается просто бесценен.

Концентрация на прибыльности. Долгосрочные взаимоотношения с клиентами могут дорого стоить компании, поскольку постоянные клиенты зачастую требуют все больших скидок в обмен на свою лояльность. Концентрация на прибыльности, а не на годовом доходе, позволит избежать подобной проблемы. Компаниям необходимо просчитывать среднюю прибыль с каждого клиента или клиентского сегмента в каждый период закупок: в это время можно легко высчитать прибыльность своих клиентов по предыдущим данным продаж.

Запасные ходы. Ключевые отношения не должны полагаться на личные взаимоотношения между двумя менеджерами. Другие сотрудники с обеих сторон также должны быть включены в процесс на постоянной основе. Даже если на первый взгляд, это кажется неэффективным, такой подход гарантирует безопасность.

Обмен «заложниками». Это могут быть активы, люди, стратегии или оборудование, которые сложно применить в работе с другими компаниями. Таким образом, партнеры создадут то, что экономисты называют «самопринуждающим контрактом», поскольку каждая из сторон лишается мотивов обманывать другую сторону, но получает мощную мотивацию сохранять партнерство и работать в общих интересах.

Постановка общих целей. В начале сотрудничества такие цели необходимы для понимания взаимных ожиданий, прояснения ролей и коммуникационных связей. Авторы полагают, что когда партнерские отношения начинают испытывать трудности, партнеры должны пересмотреть свои цели и вспомнить, для чего их сотрудничество было сформировано в первую очередь. Такой пересмотр часто бывает весьма полезен для стабилизации отношений и изменения их курса.

«Спираль подозрений». Несмотря на необходимость сохранять бдительность, некоторые компании проявляют в вопросах доверия излишнее усердие. Всепоглощающее чувство недоверия может быть также опасно, как слепая доверчивость, и подозрения будут развиваться по спирали. Спираль начинает закручиваться с малого, например, с вопроса «А почему это мой партнер встречается с моим конкурентом?» Такая подозрительность постепенно меняет отношение к партнеру, и компания начинает защищать себя от его возможной эксплуатации. В свою очередь, другая сторона замечает изменения в поведении партнера и тоже становится подозрительной. Соответственно он также меняет свое отношение, и возникшее недопонимание разжигается. Чаще всего такая спираль подозрений ведет к разложению отношений.

Ликвидация последствий

Проблемы во взаимоотношениях партнеров не могут пройти бесследно. Снизить уязвимость дальнейшей совместной работы могут новые люди – новые менеджеры лишены психологических «шрамов» и способны привнести свежие оптимистичные перспективы. Кроме того, можно рассмотреть возможности реформирования отношений, заново определив обязанности и инвестиции сторон. Возможно, окажется, что в стратегическом партнерстве уже нет необходимости, и стороны вполне устроит обычный контракт.

Однако необходимо учитывать, что возобновленные или реформированные отношения не означают начала с чистого листа. «Старые раны» все равно рано или поздно дадут о себе знать. Возможно, иногда лучше разорвать отношения, хотя бы на какой-то период времени. Осознав, что пути к восстановлению нет, компания сможет избавиться от обременяющих ее связей и заняться установлением новых отношений на рынке.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Основы партнёства:

Чем привлекательны фонды коллективного инвестирования?

News image

Если на данном этапе вы пока не являетесь искушенным инвестором, но интересуетесь подобной тематикой – эта публикация заслуживает вашего внимания. ...

Искусство и бизнес: противостояние или сотрудничество

News image

Искусство и повседневная жизнь. Традиционно в сознании большинства они противопоставляются друг другу. Мол, искусство – из области высоких материй, ...

Куда поставить стул, чтобы не сесть в лужу, во время переговоров

News image

Переговоры – занятие весьма ответственное. И даже не так важно, какого уровня эти переговоры, важно – добиться в них успеха. Одним из важных элемент...

СОТРУДНИЧЕСТВО В СЕМЬЕ И В БИЗНЕСЕ

News image

Мой опыт консультирования в бизнесе научил меня обращаться к сути явлений. Какова суть таких явлений, как семья и бизнес? Эти две сферы человеческой...

Станислав Романенко: Как создавать и использовать связи в бизнесе

News image

Чем отличается просто эффективный менеджер от эффективного и успешного? Ответ на этот вопрос получили в компании British Telecom после того, как сра...

Секрет успешных переговоров в их искренности

News image

Конструктивные переговоры с клиентами, партнерами, конкурентами или крупными корпорациями играют едва ли не главную роль в любом бизнесе. От их резу...

Реклама*

Господдержка:

Насколько реальна помощь малому бизнесу от государства

News image

В российском бизнес-сообществе тема Насколько реальна помощь малому бизнесу от государства , пожалуй, самая обсуждаемая на сегодняшний де...

Хочу свой бизнес! Государство поможет! Финансовая поддержка в виде 588

News image

Многим известно, чтобы хоть как-то поднять свой малый бизнес или избавится от беззаботности нужно воспользоваться программой поддержки и с...

Эко-бизнес без поддержки государства

News image

В отсутствие поддержки со стороны федерального правительства бизнес выступает лучшим проводником в постепенном отказе общества отископаемы...

Как добиться успеха:

News image

Чем руководствуются лидеры?

Успех каждого из нас зависит только от того, насколько мы сами этого хотим. Сегодня это утверждение как никогда ранее соответствует действ...

News image

Как стать успешным предпринимателем в современном обществе

Узнайте, как можно начать жить успешно, как предприниматель. Прежде чем вы начнете свое путешествие в мир успеха и признания в современном...

News image

Если хочешь быть предпринимателем, будь им!

Как стать предпринимателем? Источник финансовых успехов предпринимателя - это не торговая марка, не кэш-фло (оборот наличности) и не основ...

Бизнес за рубежом:

News image

Бизнес в Бельгии

Бельгия – небольшая и спокойная страна в самом центре Европы. Именно по этой причине многие предприниматели желают создать или перенести с...

News image

РАЗВИТИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ ПОДДЕРЖКИ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В НЬЮ-ЙОРКЕ

Инфраструктура поддержки и развития малого предпринимательства в Нью-Йорке, охватывает широкий круг государственных, региональных и городс...

News image

Бизнес в Хорватии

Вложить средства так, чтобы инвестиции стали самыми «чистыми» в Европе. Почему более дорогая хорватская недвижимость имеет преимущество пе...

Стартап-инвестиции:

News image

10 мифов о работе на себя

1. Люди, работающие на себя, работают по-настоящему много Многие работающие на себя люди работают больше, чем служащие. Некоторые получ...

News image

Как правильно выбрать свой бизнес

Это вечный вопрос для начинающего предпринимателя. От правильного выбора своего бизнеса, зависит ваша будущая жизнь. Будет она удачной, ил...

News image

To Be or not to Be вам предпринимателем

Сегодня, в силу сложившейся экономической ситуации, многие всерьёз задумываются о том, как начать собственное дело. Между пониманием необ...

Курсы валют