Yt Framework

Советы и рекомендации исполнительного совета директоров информационных служб

Когда в апреле 2003 года Джефф О’Хэйр начал свою работу в компании Cendant, перед ним была поставлена четкая задача: наладить отношения с крупным внешним подрядчиком, которые напрочь испортились уже через полтора года после вступления в силу 10-летнего контракта. По мнению директора информационной службы Cendant, новый сотрудник обладал уникальным опытом разрешения сложных ситуаций и имел все необходимые качества для восстановления добрых отношений с партнером.

Взявшись за решение проблемы, старший вице-президент по корпоративным ИТ не стал прибегать к методам, которые принесли ему успех в прошлом. Он начал с того, что всесторонне проанализировал ситуацию. «Мне требовалось знать, где именно не заладилось сотрудничество, — вспоминает О’Хэйр. — Поговорив со своими подчиненными, командой управленцев внешнего подрядчика и с техническими работниками, я составил более четкое представление о реальных проблемах и наших отношениях на повседневном уровне». Проведя подготовительную работу, О’Хэйр смог принять правильные решения.

О’Хэйр охотно рассказал о действиях, благодаря которым ему удалось превратить натянутые отношения с внешним подрядчиком в плодотворные.

1. Создайте структуру эффективного управления ИТ-подразделением.

В компании не была реализована модель эффективного управления, поэтому ни внешний подрядчик, ни бизнес-подразделения фирмы Cendant не имели структуры или официально заданной системы отсчета. В течение первого месяца своего пребывания в новой должности О’Хэйр разработал надлежащим образом оформленный процесс управления. Компоненты модели эффективного управления включали в себя архитектуру отношений с заказчиком, ориентированную на совершенствование связей с коммерческими подразделениями; инфраструктуру для исследования оказываемых поставщиками услуг в виде мониторинга соблюдения условий соглашений об уровне обслуживания (SLA) и выполнения проектов; группу контрактов и бюро управления проектами, заявками на услуги, биллингом и новыми предложениями услуг; технологические группы, ответственные за реализацию «беспристрастной» технологической стратегии, не ориентированной на сотрудничество с тем или иным поставщиком. Все служащие, привлекаемые к работе в рамках новой модели эффективного управления ИТ, обладали навыками коммуникации, богатым опытом взаимоотношений с клиентами и умели творчески подходить к решению проблем.

2. Стройте отношения с внешним подрядчиком не на эмоциях, а на фактах.

Побывав на встречах с представителями подрядчика, О’Хэйр обратил внимание на невербальные аспекты коммуникации. В таких многозначительных знаках, как нахмуренные брови, сложенные на груди руки и т. д., он усмотрел верные признаки скрытого недовольства, свидетельствующие о том, что подрядчик не верит партнеру и считает его виновным во всех проблемах. Ситуация зашла настолько далеко, что фирма-подрядчик намеренно перенесла офис ответственных за контакты сотрудников в другое место, лишь бы они не располагались в том же здании, что и служащие Cendant. Совещания проводились не лицом к лицу, а дистанционно с помощью компьютерных программ, хотя участники пребывали чуть ли не на соседних улицах.

Первым делом О’Хэйр убедил партнеров вернуть своих сотрудников на старое место. Когда люди работают под одной крышей, проще проводить очные встречи, а не полагаться на электронную почту или телефон, которые чаще всего приводят к недоразумениям. «Когда совещания становились слишком эмоциональными, я вмешивался и просил участников уделять основное внимание фактам, чтобы понять суть происходящего», — вспоминает он. Разобравшись с подробностями, ему стало проще анализировать реальную проблему, двигаться вперед и находить решение.

3. Корректировка уровней обслуживания.

На первых этапах сотрудничества указанные в контракте уровни предоставляемого подрядчиком обслуживания вполне всех устраивали, но условия ведения бизнеса изменялись, и возникла необходимость внедрения новых уровней. О’Хэйр вновь проанализировал контракты SLA и метрики, а также внес необходимые изменения, обеспечивающие более эффективную реализацию заложенных в них положений. Он регулярно возвращался к этим процедурам с тем, чтобы его подчиненные имели достаточно подробное представление о работе подрядчика. «Контракт просто обязан быть гибким. Мы должны иметь возможность корректировать необходимые уровни обслуживания. Это непременное условие для успешного функционирования предприятия в быстро меняющейся коммерческой среде», — утверждает О’Хэйр.