Личный коуч: Диагноз — выученная беспомощность
Владелец компании никак не мог понять, почему его топ-менеджеры совсем обленились: «Ничего не хотят делать! Инициативы — ноль! КПД — ноль! Их как будто подменили!» Принимать решения самостоятельно не могут — ждут отмашки сверху.
Лепят ошибку за ошибкой, а потом занимаются «спихотехникой» — виновного не найти. Когда пошла волна претензий от клиентов, они только кивали друг на друга. Ни один не смог сказать: я знаю, как решить проблему«. Руководителю надоело исправлять их промахи, и тогда он обратился к консультанту: «Еще три года назад они были другими. Наверное, это максимальный срок, когда люди могут работать с полной отдачей. Может, они спеклись и проще набрать новую команду?»
Консультанты провели ассесмент организации, оценили характер взаимодействия топ-менеджеров между собой и с первым руководителем. Даже беглого взгляда хватило, чтобы заметить, что у всех топов наблюдался один тип управленческого поведения — неспособность принимать самостоятельные решения и нежелание брать ответственность на себя. При этом они всячески демонстрировали подчинение и послушание. По понедельникам терпеливо выслушивали обвинения: «Объясните, как вы до такого докатились…» и т. п. Потом облегченно вздыхали: «Наконец-то закончилось…» Но вместо того чтобы активно взяться за дело, перекладывали его на других. При этом задерживались допоздна, «работали» больше, чем нужно.
Владелец компании тотально менеджеров контролировал: иначе наделают «косяков». Такой подход привел к бюрократизации управленческой пирамиды, к огромному документообороту, главной целью которого было создание алиби: «я сделал все, что мог», «я предупреждал». Поэтому вопросы топ-менеджеры обсуждали не лично, а по электронной почте. Ведь если у руководителя возникнут претензии, переписку всегда можно предъявить и «перевести стрелки». Не удивительно, что между руководителями параллельных подразделений не было доверия. Они избегали совместных обсуждений, ожидая распоряжений сверху. Но босс не всегда был в прямом доступе. В итоге текущие решения зависали. А топ-менеджеры бездействовали, боясь проявить инициативу и получить по рукам. Все думали только о том, как избежать ошибок и сохранить свое место. Консультантам они говорили, что самое сложное для них — пережить «черный понедельник», еженедельный вызов на ковер. Руководитель каждый раз устраивал двухчасовой разнос, а топы становились все более инертными.
Когда после ассесмента руководитель спросил, каковы же выводы, консультант ответил: «Вы обучили сотрудников беспомощности».
Диагноз
Теория выученной беспомощности, созданная Мартином Селигманом в 1964 г., расценивается как поворотный пункт в развитии психологической науки всего XX века. Она объясняет, почему многие люди, сталкиваясь с трудностями, предпочитают бездействовать. Селигман экспериментально выявил, что выученная беспомощность возникает в результате многократного повторения ситуаций, в которых мы не можем контролировать происходящее и не в силах что-либо изменить. Селигман сделал вывод, что выученную беспомощность вызывают не сами по себе неприятные события, а опыт неподконтрольности этих событий. Если опыт повторяется, то даже энергичный, предприимчивый человек становится инертным. Основное свойство выученной беспомощности — тенденция к распространению.
Она начинает пускать метастазы и проявляется в других ситуациях. И то, что раньше казалось легким, воспринимается как неподъемный груз — человек не пытается решить даже разрешимые задачи: ведь он уже не раз убеждался, что от его усилий ничего не зависит.
Симптомы и причины
Выученную беспомощность можно распознать. Первый симптом — человек не предпринимает активных действий по изменению ситуации, даже когда может это сделать. Второй — отсутствие мотивации: у человека уже нет ни готовности, ни желания как-то влиять на события. И третье — сниженный эмоциональный фон: возникает апатия, безразличие к происходящему, разочарование и даже чувство безысходности. Таким образом, отсутствие активности и снижение энергетического потенциала наблюдается на всех трех уровнях: действенном, волевом и эмоциональном.
Как формируется выученная беспомощность? Есть три фактора, в основе которых лежит нарушение прямой связи между действиями и их последствиями. Первый — это полное отсутствие последствий, когда, например, сотрудники регулярно высказывают предложения по оптимизации производства, а руководство на них не реагирует. Второй — это однообразие последствий, когда, например, сотрудники все время сталкиваются с критикой руководства, независимо от того, как выполняют работу. Частые негативные оценки не только отбивают охоту что-либо делать, но и подрывают веру в себя. Как ни странно, отбивают инициативу и постоянные поощрения. Работник, уверенный, что его в любом случае погладят по головке, становится таким же безынициативным, как и тот, кто подвергается нападкам. И третий фактор — асинхронные последствия, когда, например, сотрудники получают премию, даже если работали неэффективно, или выслушивают критику, выдав отличный результат. Это только укрепляет их в уверенности, что проявлять активность бесполезно: она ни на что не влияет.
Как лечить
Что делать, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности? Главное — вернуть им мотивацию и желание действовать, а значит, веру в то, что лично от них многое зависит. Для этого руководитель должен сделать как минимум пять шагов.
1. Нужно чутко реагировать на то, что делают подчиненные, не оставляя незамеченными ни успехи, ни промахи. Причем реакции должны быть разнообразными, чтобы сотрудники понимали: их действия могут приводить к положительным и отрицательным результатам, что другим, со стороны, тоже видно, справились они с работой или нет.
2. Интервал между действиями сотрудников и реакцией руководителя должен быть минимальным. Лучше оценить работу сразу, а не спустя неделю, собрав в кабинете всех провинившихся. В последнем случае претензии становятся общими, не связанными с конкретными результатами работы, а сотрудники списывают критику (похвалу) на плохое (хорошее) отношение или настроение руководителя.
3. Не стоит подкреплять поощрениями каждое позитивное действие и сопровождать критикой каждое негативное. Оценивать надо эффективность работы в целом, не занимаясь мелочной опекой, которая приводит к тому, что деятельность сотрудника распадается на отдельные операции и по поводу каждой он бежит к руководителю. Важно, чтобы человек научился сам видеть последствия своих действий — без помощи руководителя, но как бы его глазами. Если у него будет возможность самостоятельно оценить, что удалось, а что нет, то выстроятся и собственные критерии оценки, и внутренняя мотивация, независимая от внешних стимулов.
4. Надо формировать в сотрудниках уверенность в успехе. Давать им задания, с которыми они справятся и будут довольны результатом. Но в то же время эти задания не должны даваться легко, а требовать напряжения и определенных усилий, а значит активизации внутренних ресурсов. То, что человек может делать «одной левой», вызывает у него потерю интереса и превращается в рутину.
5. Когда люди понимают, что способны на успех, нужно ставить перед ними все более сложные задачи, чтобы вероятность успеха не была очевидной. Сталкиваясь с проблемами, которые требуют мобилизации интеллектуальных, моральных и физических сил, человек может ошибаться, и это нормально. Чередование побед и поражений, как обычно и бывает в жизни, формирует неопределенный прогноз и позволяет чувствовать зависимость результатов от усилий. А это способствует тренировке поисковой активности и вырабатывает иммунитет к выученной беспомощности.
Читайте: |
---|
Основы партнёства:
Создание и управление деловыми партнерскими отношениямиПартнерство в бизнесе появляется тогда, когда при традиционном противостоянии обе стороны проигрывают. Общие цели, чрезмерные затраты, связанные с п... |
Дилерство, Партнерство и Сотрудничество. Один из лучших способовДилерство. Партнерство. Сотрудничество. Это несомненно один из лучших способов начать свое дело |
Д. Медведев: 10 мер по улучшению инвестклиматаПрезидент России Дмитрий Медведев поручил Правительству подготовить предложения по возможному механизму снижения обязательных страховых взносов с 1 ... |
Как не поссориться с партнером по бизнесуШесть советов от гендиректора компании «Авторемонтные системы» Алексея Комиссарова, основанных на личном опыте Урок 1. Бизнес-партнеры. Свой б... |
Как гарантированно провалить переговоры с потенциальным компаньонВы приходите на переговоры в полной уверенности, что с другой стороны стола находится хороший человек, более того - это ваш друг, и его устремления ... |
Пять главных причин смерти бизнес - партнерстваНа эту статью меня вдохновила весьма тривиальная для бизнеса ситуация, свидетельницей которой я недавно стала - крушение делового тандема. Вчерашние... |
Поддержка предпринимательства:
Наш сайт:
Реклама*
Господдержка:
Меры по снижению нагрузки на бизнес должны быть комплекснымиПремьер-министр РФ Владимир Путин считает необходимым разработать комплексные предложения по снижению нагрузки на бизнес. Прямолиней... |
Бизнес-коучинг. Помощь в путиСегодня практически каждая европейская консалтинговая фирма стремится получить выход на рынок коучинга. Как правило, компании осваивают эт... |
Поддержка государства повысит привлекательность арендного сегмента для7 апреля 2011 года Минрегион представил проект строительства доходных домов в российских регионах. Предполагается, что к 2020 году доля ар... |