Личный коуч: Диагноз — выученная беспомощность

личный коуч: диагноз — выученная беспомощность

Владелец компании никак не мог понять, почему его топ-менеджеры совсем обленились: «Ничего не хотят делать! Инициативы — ноль! КПД — ноль! Их как будто подменили!» Принимать решения самостоятельно не могут — ждут отмашки сверху.

Лепят ошибку за ошибкой, а потом занимаются «спихотехникой» — виновного не найти. Когда пошла волна претензий от клиентов, они только кивали друг на друга. Ни один не смог сказать: я знаю, как решить проблему«. Руководителю надоело исправлять их промахи, и тогда он обратился к консультанту: «Еще три года назад они были другими. Наверное, это максимальный срок, когда люди могут работать с полной отдачей. Может, они спеклись и проще набрать новую команду?»

Консультанты провели ассесмент организации, оценили характер взаимодействия топ-менеджеров между собой и с первым руководителем. Даже беглого взгляда хватило, чтобы заметить, что у всех топов наблюдался один тип управленческого поведения — неспособность принимать самостоятельные решения и нежелание брать ответственность на себя. При этом они всячески демонстрировали подчинение и послушание. По понедельникам терпеливо выслушивали обвинения: «Объясните, как вы до такого докатились…» и т. п. Потом облегченно вздыхали: «Наконец-то закончилось…» Но вместо того чтобы активно взяться за дело, перекладывали его на других. При этом задерживались допоздна, «работали» больше, чем нужно.

Владелец компании тотально менеджеров контролировал: иначе наделают «косяков». Такой подход привел к бюрократизации управленческой пирамиды, к огромному документообороту, главной целью которого было создание алиби: «я сделал все, что мог», «я предупреждал». Поэтому вопросы топ-менеджеры обсуждали не лично, а по электронной почте. Ведь если у руководителя возникнут претензии, переписку всегда можно предъявить и «перевести стрелки». Не удивительно, что между руководителями параллельных подразделений не было доверия. Они избегали совместных обсуждений, ожидая распоряжений сверху. Но босс не всегда был в прямом доступе. В итоге текущие решения зависали. А топ-менеджеры бездействовали, боясь проявить инициативу и получить по рукам. Все думали только о том, как избежать ошибок и сохранить свое место. Консультантам они говорили, что самое сложное для них — пережить «черный понедельник», еженедельный вызов на ковер. Руководитель каждый раз устраивал двухчасовой разнос, а топы становились все более инертными.

Когда после ассесмента руководитель спросил, каковы же выводы, консультант ответил: «Вы обучили сотрудников беспомощности».

Диагноз

Теория выученной беспомощности, созданная Мартином Селигманом в 1964 г., расценивается как поворотный пункт в развитии психологической науки всего XX века. Она объясняет, почему многие люди, сталкиваясь с трудностями, предпочитают бездействовать. Селигман экспериментально выявил, что выученная беспомощность возникает в результате многократного повторения ситуаций, в которых мы не можем контролировать происходящее и не в силах что-либо изменить. Селигман сделал вывод, что выученную беспомощность вызывают не сами по себе неприятные события, а опыт неподконтрольности этих событий. Если опыт повторяется, то даже энергичный, предприимчивый человек становится инертным. Основное свойство выученной беспомощности — тенденция к распространению.

Она начинает пускать метастазы и проявляется в других ситуациях. И то, что раньше казалось легким, воспринимается как неподъемный груз — человек не пытается решить даже разрешимые задачи: ведь он уже не раз убеждался, что от его усилий ничего не зависит.

Симптомы и причины

Выученную беспомощность можно распознать. Первый симптом — человек не предпринимает активных действий по изменению ситуации, даже когда может это сделать. Второй — отсутствие мотивации: у человека уже нет ни готовности, ни желания как-то влиять на события. И третье — сниженный эмоциональный фон: возникает апатия, безразличие к происходящему, разочарование и даже чувство безысходности. Таким образом, отсутствие активности и снижение энергетического потенциала наблюдается на всех трех уровнях: действенном, волевом и эмоциональном.

Как формируется выученная беспомощность? Есть три фактора, в основе которых лежит нарушение прямой связи между действиями и их последствиями. Первый — это полное отсутствие последствий, когда, например, сотрудники регулярно высказывают предложения по оптимизации производства, а руководство на них не реагирует. Второй — это однообразие последствий, когда, например, сотрудники все время сталкиваются с критикой руководства, независимо от того, как выполняют работу. Частые негативные оценки не только отбивают охоту что-либо делать, но и подрывают веру в себя. Как ни странно, отбивают инициативу и постоянные поощрения. Работник, уверенный, что его в любом случае погладят по головке, становится таким же безынициативным, как и тот, кто подвергается нападкам. И третий фактор — асинхронные последствия, когда, например, сотрудники получают премию, даже если работали неэффективно, или выслушивают критику, выдав отличный результат. Это только укрепляет их в уверенности, что проявлять активность бесполезно: она ни на что не влияет.

Как лечить

Что делать, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности? Главное — вернуть им мотивацию и желание действовать, а значит, веру в то, что лично от них многое зависит. Для этого руководитель должен сделать как минимум пять шагов.

1. Нужно чутко реагировать на то, что делают подчиненные, не оставляя незамеченными ни успехи, ни промахи. Причем реакции должны быть разнообразными, чтобы сотрудники понимали: их действия могут приводить к положительным и отрицательным результатам, что другим, со стороны, тоже видно, справились они с работой или нет.

2. Интервал между действиями сотрудников и реакцией руководителя должен быть минимальным. Лучше оценить работу сразу, а не спустя неделю, собрав в кабинете всех провинившихся. В последнем случае претензии становятся общими, не связанными с конкретными результатами работы, а сотрудники списывают критику (похвалу) на плохое (хорошее) отношение или настроение руководителя.

3. Не стоит подкреплять поощрениями каждое позитивное действие и сопровождать критикой каждое негативное. Оценивать надо эффективность работы в целом, не занимаясь мелочной опекой, которая приводит к тому, что деятельность сотрудника распадается на отдельные операции и по поводу каждой он бежит к руководителю. Важно, чтобы человек научился сам видеть последствия своих действий — без помощи руководителя, но как бы его глазами. Если у него будет возможность самостоятельно оценить, что удалось, а что нет, то выстроятся и собственные критерии оценки, и внутренняя мотивация, независимая от внешних стимулов.

4. Надо формировать в сотрудниках уверенность в успехе. Давать им задания, с которыми они справятся и будут довольны результатом. Но в то же время эти задания не должны даваться легко, а требовать напряжения и определенных усилий, а значит активизации внутренних ресурсов. То, что человек может делать «одной левой», вызывает у него потерю интереса и превращается в рутину.

5. Когда люди понимают, что способны на успех, нужно ставить перед ними все более сложные задачи, чтобы вероятность успеха не была очевидной. Сталкиваясь с проблемами, которые требуют мобилизации интеллектуальных, моральных и физических сил, человек может ошибаться, и это нормально. Чередование побед и поражений, как обычно и бывает в жизни, формирует неопределенный прогноз и позволяет чувствовать зависимость результатов от усилий. А это способствует тренировке поисковой активности и вырабатывает иммунитет к выученной беспомощности.




Читайте:


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Основы партнёства:

Причины успеха или неудач партнерских усилий при выполнении проек

News image

После завершения проекта руководство должно совместно рассмотреть достижения и допущенные промахи, чтобы извлечь уроки на будущее. Этот формальный о...

Как просто инвестору превратиться в успешного инвестора? Три прав

News image

Хочу поделиться несколькими своими наблюдениями, которые я сделал за свою 17-летнюю историю отношений с ценными бумагами. А начинал я свое знакомств...

Строим отношения

News image

«Один в поле не воин» - данные слова очень хорошо характеризуют строительную отрасль. Это именно та сфера деятельности, где сотрудничество между пар...

АИРР будет сотрудничать с европейскими коллегами в сфере инноваци

News image

Губернатор Томской области Виктор Кресс, являющийся председателем Ассоциации инновационных регионов России (АИРР), предложил сотрудничество в сфере ...

Бизнес и государство: Нужен Рузвельт

News image

В последнее время много говорят о партнерстве бизнеса и власти. Бизнес должен стать полноправным партнером власти в реализации идеи модернизации. То...

Строим правильные отношения с партнером по бизнесу

News image

Все кто начинал свой бизнес с партнерами, сталкивались со следующими вопросами, как построить правильные партнерские отношения, каким партнерам отда...

Реклама*

Господдержка:

Малый бизнес спасет моногорода, если государство поддержит малый бизне

News image

Правительство недавно попыталось понять, что же может вдохнуть новую жизнь в моногорода, особенно в те из них, что полностью зависят от не...

Меры по снижению нагрузки на бизнес должны быть комплексными

News image

Премьер-министр РФ Владимир Путин считает необходимым разработать комплексные предложения по снижению нагрузки на бизнес. Прямолиней...

Чиновники предлагают увеличить поддержку инновационных предприятий

News image

Существующая законодательная база не позволяет государству в полной мере реализовывать поддержку инновационной деятельности, заявил депута...

Как добиться успеха:

News image

А вы знаете секрет успеха?

Если хотите думать, что успешные люди знают какие-то секреты, пусть будет так. Хотя я бы назвал это правилами, а не секретами. Вы полагает...

News image

Почему срываются сделки? (Или – брысь с моей территории!)

Личная зона человека – это не только его квартира, кабинет и стол, который стоит в этом кабинете. Это – та часть пространства, и материаль...

News image

Какими качествами должен обладать настоящий предприниматель. Портрет современного предпринимателя

Термин 'предприниматель' часто употребляется как полный синоним слова 'бизнесмен', то есть он рассматривается как та самая ключевая фигура...

Бизнес за рубежом:

News image

Бизнес идеи в Америке - критерии для выбора эффективной идеи

Бизнес всегда начинается с идеи. Но ведь не обязательно придумывать эксклюзивную идею самостоятельно. Можно позаимствовать ее у кого-нибуд...

News image

Бизнес в Хорватии

Вложить средства так, чтобы инвестиции стали самыми «чистыми» в Европе. Почему более дорогая хорватская недвижимость имеет преимущество пе...

News image

Бизнес в Швейцарии

Когда мы представляем себе бизнес в Швейцарии, на ум приходит нечто монументальное. Например, крупные корпорации, надежные большие банки с...

Стартап-инвестиции:

News image

О чем стоит помнить при создании бизнеса

Когда вы только начинаете свое дело и открываете фирму, вам нужно будет сделать ряд дополнительных работ, которые не являются обязательным...

News image

Осторожно: Грабли!

В своём бизнесе Вам предстоит совершить тысячу и одну ошибку разной степени тяжести. Но только благодаря урокам, извлекаемым из этих ошибо...

News image

Начинаем бизнес с определения потребностей

Ни для кого не секрет, что организовывать бизнес надо не с позиции «что я могу предложить рынку», а с позиции «что необходимо». Для опреде...

Курсы валют